Anne Tijdhof deed onderzoek naar het verbeteren van doorlooptijden in een ziekenhuis. Hieronder een aantal fragmenten die wellicht ook buiten de muren van een ziekenhuis bruikbaar zijn:
Capaciteiten zijn productiemiddelen die bij de totstandkoming van productie gebruikt worden, maar niet verbruikt of verwerkt worden. Voorbeelden van capaciteiten zijn personeel, ruimte en apparatuur. Een belangrijke capaciteitssoort is de bottleneck capaciteitssoort. Dit is de capaciteit die het eerste op is en waardoor de productie niet verder opgevoerd kan worden.
Doorgaans probeert men deze capaciteitssoort maximaal te benutten. Een capaciteitssoort kan ook gedeeld zijn. Dit is het geval als verschillende productlijnen gebruik maken van de desbetreffende capaciteitssoort. Een voorbeeld van een ‘shared resource’ is bijvoorbeeld de OK. (...) Door de verschillende ‘shared resources’ ontstaan er kris-kras stromen. Capaciteiten kunnen continu en discontinu beschikbaar zijn. Een ziekenhuisbed is een voorbeeld van een continu beschikbare capaciteitssoort. Een onderzoeksafdeling daarentegen, die op een bepaalde tijd open is, is een voorbeeld van een discontinue capaciteitssoort.
Een laatste onderscheid ... is de initiërende versus de volgende capaciteitsoort. Een capaciteitssoort wordt initiërend genoemd als productie op deze capaciteitssoort tot gevolg heeft dat er ook productie wordt gegenereerd wordt op andere capaciteitssoorten, de volgende capaciteitssoorten.
Het proces dat een patiënt met pijn op de borst op de polikliniek doorloopt kan grafisch worden weergegeven door middel van process mapping. Dit is een techniek die leidt tot identificatie van bottlenecks en probleemgebieden in een proces en daarmee tot reductie van doorlooptijd, benodigde ruimte, benodigde resources, aantal processtappen, proceskosten en managementkosten. Daarnaast dient het als een goede basis voor het ontwerpen van een totaal nieuw proces.
Laeven et al., (2000) noemt drie manieren om de doorlooptijd te beïnvloeden. Ten eerste een toename van de verwerkingscapaciteit. Dit kan door extra gelden beschikbaar te stellen, een verbeterde planning en door een toename van de capaciteit (bijvoorbeeld meer FTE’s). Een tweede manier is het beperken van de instroom, bijvoorbeeld door het vragen van een eigen bijdrage of door een goede voorlichting en communicatie naar verwijzers en patiënten. Andere manieren om invloed uit te oefenen op de vraag is ontkoppeling van binnenkomende patiënten. Ook door het maken van urgentiecategorieën kan er met de vraag gespeeld worden (De Vries en Hiddema, 2001). Een laatste manier om de doorlooptijd te beïnvloeden is volgens Laeven et al., (2000) de herverdeling van vraag en aanbod. Dit betekent dat patiënten naar een ander ziekenhuis gaan waar de wachttijd korter is. Maar problemen van een lange doorlooptijd kan ook gezocht worden in de organisatie van het zorgproces. Een capaciteit die bijvoorbeeld wacht is inefficiënt, deze wordt dan namelijk niet gebruikt (Van Merode, 2002). Een manier om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen is het gebruik van buffers. Er kan zowel aan de vraag- als aan de aanbodzijde gebruik worden gemaakt van buffers. Aan de vraagzijde is dit de factor tijd, de patiënt die wacht tot hij/zij aan de beurt is. Aan de aanbodzijde wordt de beschikbaarheid van capaciteit als buffer gehanteerd. Dit leidt tot een hogere servicekwaliteit, maar zet de doelmatigheid onder druk. Bij buffervorming aan de vraagzijde gebeurt precies het tegenovergestelde (De Vries en Hiddema, 2001). Een andere manier om een doelmatige benutting van capaciteit te realiseren is batching. Door uit te gaan van een serie van patiënten die binnen een batch geholpen wordt kan men wisseltijden vermijden (Vissers, De Vries, Bertrand, 2001). Voor een visuele weergave van de factoren die een rol spelen bij doorlooptijdproblemen, zie onderstaande figuur De factoren in de grijze vakken komen in dit onderzoek nader aan bod.
Uit bovenstaande figuur blijkt dat er uit de literatuur vier clusters van factoren zijn die van invloed kunnen zijn op een lange doorlooptijd. Ten eerste geen goede verdeling van vraag en aanbod. Dit kan bijvoorbeeld betekenen voor de polikliniek Cardiologie dat er teveel huisartsen verwijzen naar het Erasmus MC. Tijdens dit onderzoek wordt hier verder niet op ingegaan. Een tweede manier om invloed uit te oefenen op de doorlooptijd is het beïnvloeden van de vraag door bijvoorbeeld het vragen van een eigen bijdrage. In dit onderzoek wordt het vragen van een eigen bijdrage niet meegenomen als optie om de doorlooptijd te verkorten. Wel wordt er daar waar noodzakelijk aandacht besteedt aan de instroom, urgentiecategorieën en ontkoppeling van patiënten. De instroom van patiënten heeft betrekking op het aantal patiënten dat de polikliniek Cardiologie bezoekt. Bij het maken van urgentiecategorieën wordt gekeken naar een eventuele opsplitsing in spoed patiënten en electieve patiënten, waardoor er een ontkoppeling van patiënten plaats vindt. Een derde cluster van factoren om de doorlooptijd te beïnvloeden heeft betrekking op de verwerkingscapaciteit. Het verhogen van de verwerkingscapaciteit kan men bijvoorbeeld doen door meer geld beschikbaar te stellen. Ook dit zal in dit onderzoek geen optie zijn om invloed uit te oefenen op de doorlooptijd. Wel wordt er aandacht geschonken aan de capaciteit en de planning als variabelen om invloed uit te oefenen op de doorlooptijd. Een laatste belangrijk cluster van factoren die van invloed is op de doorlooptijd is het afstemmen van vraag en aanbod. Dit kan door de toepassing van batching en buffers. Deze twee variabelen worden in dit onderzoek meegenomen als beïnvloedbare factoren.
(...)
Voorstellen voor verbetering met behulp van de literatuur
Een eerste manier om de doorlooptijd te verkorten is het verhogen van de verwerkingscapaciteit. [De] verwerkingscapaciteit is afhankelijk van de beschikbare capaciteit en van het budget. Maar ook een goede planning kan de verwerkingscapaciteit doen laten toenemen. Het budget wordt in dit onderzoek gezien als een vaste variabele die niet beïnvloedbaar is, evenals de beschikbare capaciteit die is weergeven in tabel 3. De verwerkingscapaciteit kan worden verbeterd door een betere planning. Dit komt aan bod bij de ontwikkeling van de verschillende verbeter scenario’s. Een tweede manier om de doorlooptijd te verkorten is het beïnvloeden van de vraag. Dit kan gedaan worden door een goede voorlichting te geven aan verwijzers en patiënten. Dit betekent dat bij het herinrichten van het zorgproces voor patiënten met pijn op de borst een goede communicatie naar de verwijzers van belang is, zodat de juiste groep patiënten de juiste onderzoeken ondergaan.
Herverdeling van vraag en aanbod is een andere manier uit de literatuur om de doorlooptijd te verkorten. Dit betekent dat de patiënten naar een ander ziekenhuis gaan. Er van uitgaande dat de polikliniek geen cliënten wil verliezen is dit dus geen optie. Wat zich mogelijk wel zou kunnen voordoen als het zorgproces goed georganiseerd is en de doorlooptijd verkort is dat dit patiënten aantrekt.
Een laatste manier uit de literatuur om de doorlooptijd te beïnvloeden is het beter op elkaar afstemmen van vraag en aanbod. Ook hier wordt aandacht aan besteed bij de verschillende scenario’s.
