Het was 1979 toen Art Sundrey bij Motorola zijn vermaarde woorden sprak: 'Our quality stinks'. Dat was het begin van een immense verbeterinspanning bij het bedrijf. In een aantal jaren werd een verbeterprogramma opgebouwd, dat momenteel de wereldstandaard is voor betere prestaties.
In de jaren tachtig stond Bob Galvin, CEO bij Motorola, voor de uitdaging om bij Motorola een tienvoudige verbetering te realiseren in vijf jaar. Bill Smith bedacht de naam voor de verbeteringsmaatregelen: Six Sigma. Door de inspanning van Bill Smith werden de eerste programma's meer datageoriënteerd en door de komst van Mikel J. Harry ontstond een standaardstructuur van werken die we nu kennen als de DMAIC-cyclus. Uit zijn koker kwamen ook de namen van de spelers van het Six Sigma-programma als Black Belt, Green Belt, Master Black Belt en Champion.
Harry, bestudeerde de variaties in verscheidene processen bij Motorola. Al snel kwam hij tot de conclusie dat een te grote variatie een lagere klanttevredenheid met zich meebracht. Bovendien bleken de producten die onmiddellijk correct geproduceerd waren en geen herwerking vereisten, later minder problemen op te leveren bij de klant. Harry en zijn collega’s bekeken de processen die het meest te kampen hadden met variatie en ontwikkelden een heel gamma tools om deze variatie te reduceren en te controleren. Op die manier werd de effectiviteit en de efficiëntie van de processen gevoelig verbeterd.
Het totale programma ontwikkelde zich vooral na de adoptie van Six Sigma dor Jack Welch. Jack Welch Six Sigma organisatiebreed te implementeren. Jack Welch besloot dat zijn bedrijf in een tijdspanne van vijf jaar moest opereren op Six Sigma-niveau. Deze beslissing bracht investeringen van honderd miljoen dollar met zich mee voor de opleiding van het personeel, maar de aanpak zorgde voor spectaculaire kostenbesparingen voor de onderneming. In minder dan 2 jaar na de allereerste applicatie van Six Sigma, had GE reeds $320 miljoen aan kostenbesparingen gerealiseerd. In 1998 was dit bedrag al opgelopen tot $750 miljoen.
Bij Six Sigma staat de klanttevredenheid centraal. Om te bepalen waar mogelijke verbeteringen mogelijk zijn, is het essentieel goed te luisteren naar de klant. Wanneer de voormalige CEO van GE Jack Welch klaagde dat “his frontline managers had their face towards the CEO and their ass towards the customers” benadrukte hij wat essentieel is in Six Sigma: het is de klant die bepaalt wat kwaliteit inhoudt.
Om de 'Voice of the Customer' (VOC) te kunnen verzamelen moeten in de eerst plaats de klanten van de onderneming geïdentificeerd worden om te weten aan wiens noden de onderneming moet voldoen. Indien er meerdere segmenten te ontdekken zijn, moet naar hun verschillende VOC geluisterd worden en worden de verschillen in hun wensen onderzocht.
Zie ook: De geschiedenis van Lean Six Sigma
Bron:
